Hur många gånger har du vaknat på morgonen och inte velat gå till jobbet? Men du gick ändå, inte för att du ville eller var tvungen, utan för att ditt engagemang för syftet med organisationen och ledarskapet var viktigt. Detta är effekten av transformerande ledarskap, det motiverar dig inte bara att tro på visionen, utan också att engagera dig och hålla kursen tills målet är uppnått. Förmågan att motivera, inspirera och utbilda abonnenter att vilja gå den extra milen och hitta energin för att uppnå eller behålla en konkurrensfördel i denna globala ekonomi är inte en anomali, utan en nödvändighet. Kombinera dessa egenskaper med förmågan att sätta tydlig riktning och skapa en organisationskultur där alla är medvetna om sitt bidrag, och du har ett framgångsrecept.
Hur definierar vi transformationsledare?
Under de senaste två decennierna har det dykt upp en relativt ny teori om ledarskap känd som “transformationellt” ledarskap. En transformationsledare artikulerar och artikulerar inte bara en vision, de delegerar också ansvar, tilldelar ansvar och utvecklar följare. Forskare som Titchy och Devanna har identifierat transformationsledarskap som “när en ledare transformerar eller förändrar sina följare på tre viktiga sätt som tillsammans resulterar i att följare litar på ledaren, antar beteenden som bidrar till måluppfyllelse. organisatoriskt”. Lewins studie av ledarskap visar att denna ledarskapsstil är den mest praktiska, eftersom ledaren inte bara förvandlar organisationen, utan anhängarna och sig själva. En transformationsledare erbjuder vägledning till följare, deltar i gruppen som en följare och ber om medlemmars input. Som ett resultat blir följare mer engagerade i processen, bättre motiverade och kreativa.
Shamir, House och Arthur i sin artikel för Journal of Organization Science håller med Titchy och Devane, men tillägger att en transformationsledare förstärker följares känslor angående vision och syfte, ingjuter känslomässig anknytning genom förtroende för deras ledarskap. Transformationella ledare är ledare såväl som kollegor som samarbetar med sitt team och sprider information och kommunicerar feedback i rätt tid eftersom deras mål är att förändra “behoven, värderingarna, preferenserna och ambitionerna för anhängare av personliga intressen kollektiva intressen”, fortsätter Shamir. , House och Arthur om att utveckla de olika sätten på vilka transformationsledare arbetar för att omfokusera anhängarnas inneboende motivation.
Motivation: Vad motiverar människor?
Motivation är en samling av inlärda attityder och övertygelser föreslår Success Performance Solutions, ett konsultföretag i Lancaster, PA. Eller hur en individ drivs mot ett mål, vad som håller dem igång även i motgångar, varför man håller sig till en ledare eller ger lite mer till ett projekt. Psykologer refererar ofta till motivatorer som beteendeinitiatorer eftersom de ger oss en känsla av tillfredsställelse och prestation. De ger djup och bredd till beteenden genom att ge insikt om “varför vi gör som vi gör”. Medan de flesta beteendeteorier inkluderar motivation baserad på primära drifter som hunger, sex, sömn eller komfort. Weiner påpekar att beteendeteorier tenderar att fokusera på inneboende (fundamentala) eller yttre (oväsentliga) motivationsfaktorer som också har förknippats med upphetsning, uppmärksamhet, ångest och feedback/förstärkning. .
Motivation definieras generellt som att få människor att göra det du vill att de ska göra, antingen genom övertalning (få deras samarbete) eller uppmuntran (monetär belöning). Det finns en mängd positiva och negativa motivatorer och det är ett centralt begrepp i de flesta ledarskapsteorier. Traditionellt använder ledare makt som en form av motivation, antingen genom tvång eller påverkan. Transaktionsledare, å andra sidan, använder mer än belöningar för att motivera anställda. Denna ledarskapsstil är inte en som har en skuldfaktor när mål inte uppnås eller planer går snett; denna stil är ganska användbar när ledare litar på och har ett högt förtroende för sina följare.
Individer och företag använder motivatorer för målsättning, ledarskapsutveckling och organisationskultur. Incitament ses i Ames och Ames kognitiva teorier som handlar om inneboende motivation såsom målsättningshandlingar och mål (personliga eller organisatoriska).
Studier visar att motiverande faktorer är flexibla och varierar beroende på organisationsstruktur och kultur. Som ett resultat låter det anställda anpassa sig till en organisations motivationssystem. Alderfers ERG-teori säger att motivation för prestation är en funktion av en individs självförverkligande.
Typerna av motivation (ekonomiska eller lagstadgade) är tydligt definierade av Hulls teori om drivminskning. Tolman säger att den avgörande motivationen hos en individ är en inneboende motivation som skapar ett inre tillstånd såsom önskemål eller behov. Belöningar och erkännande (monetära och icke-monetära) övertalar individer att nå sina mål genom att anpassa personliga mål med organisatoriska mål. Transformationella ledare måste vara medvetna om att motivationsfaktorer inte bara kommer i form av monetära belöningar; de omfattar också de mål människor vill uppnå, inklusive erfarenhetsförmåner, position i organisationen (titel) och karriärmöjligheter som coachning och mentorskap. McClellands teori förklarar att motivatorer är en återspegling av personlighetsegenskaper som förvärvas genom erfarenheter, förväntningar och prestationer. Allteftersom individer växer och förändras, måste motivationen som används av ledarskap också förändras för att tillfredsställa deras behov och önskemål.
Passformen: ledarstil och organisationsstruktur
William Quisenberry skrev i Helium att “motivation beskrivs i huvudsak av läroboken som “i vilken utsträckning ihållande ansträngning riktas mot ett mål”. Hur man implementerar dem korrekt i sin organisation. Den definierar fyra tillvägagångssätt för motivation och deras betoning på praktiken av ledning: det paternalistiska förhållningssättet, det vetenskapliga ledningsförhållningssättet, det delaktiga styrandet och kombinationsförhållningssättet.
En ledare kommer att finna sig själv att instinktivt växla mellan stilar och motiv beroende inte bara på människorna utan också på organisationen. Detta kallas ofta för “situationellt ledarskap”, säger Gary Neilson och Bruce Pasternack från Booz Allen Hamilton, ett globalt konsultföretag. De fortsätter att det finns en anledning till att vissa företag lyckas och andra inte gör det och att förmågan att nå resultat inte är en olycka utan kombinationen av rätt ledarstil för organisationsstrukturen och kulturen. Kombinationen diskuterade motivation och beteende i arbetsorganisationer, vilket inkluderar; motivationer, behov, resultat, tillfredsställelse, yttre belöningar, prestation och influenser.
Resultat: kombinationen av en transformerande ledare och rätt motivation?
Under sin tid måste ledare konfrontera en av de viktigaste frågorna genom att ställa en viktig praktisk fråga: “Vilken ledarstil(ar) fungerar bäst för mig och min organisation?” Svaret på denna fråga ligger i att förstå att det finns många stilar och teorier att välja mellan. En viktig faktor i ledarskapsutveckling är att överväga att utveckla en ny ledarskapsstil som kombinerar mer än en stil för att adressera inte bara kulturen, utan också den höga nivån av medarbetarnas mångfald.
Följare accepterar inte automatiskt nya ledare. En anledning är elementet av det okända. Det har funnits otaliga exempel på ledare som tagit sig an en ny organisation eller grupp och deras misslyckanden för att de misslyckats med att ta hänsyn till den nuvarande kulturen och behoven hos människorna inom organisationen. Edward Liddys misslyckande på AIG är ett exempel på detta. Han trodde att den ledarstil han hade utvecklat på Allstate kunde överföras till AIG utan problem. Det är inte den lättaste uppgiften att förvänta sig att individer ska vara kreativa, förbättra kvaliteten på arbetet, fungera som ett team, arbeta mer med mindre och ge en exceptionell kundservice; utan att ta hänsyn till dessa personers goda motivationer och behovet av att han som ledare etablerar förtroende, anpassar sin ledarstil och globalt transformerar människor och organisationen mot en framgångsrik riktning. Liddy antog att han kunde ta över organisationen och omvandla den utan att han skulle ändra eller göra några anpassningar.
Även om tillvägagångssättet för transformerande ledarskap ofta är mycket effektivt, finns det ingen “rätt” metod som passar alla situationer. Enligt Booz Allen Hamilton, för att välja det mest effektiva tillvägagångssättet, måste man ta hänsyn till:
o Dina teammedlemmars kompetensnivå och erfarenhet
o Arbetet som ingår
o Den organisatoriska miljön
Att skapa konsensus för förändring är lätt; att implementera dessa förändringar är dock praktiskt taget omöjligt utan en övertygande vision och uppdrag från toppen och en stark bas av delade värderingar från botten. En organisation som leds av en transformationsledare verkar vara avsedd för storhet. Det är en välbalanserad organisation genomsyrad av rätt motivation för rätt ledningsstil som tenderar att reagera snabbt på förändringar på marknaden. Och ofta långsiktiga globala möjligheter utan att tappa helheten ur sikte (organisationens och dess anställdas mål). Just-in-time-organisationer, som de kallas, kan köra på en krona eftersom ledarskap inspirerar till kreativa utbrott, innovativa processer och upprätthåller konkurrensfördelar eftersom alla vet sin roll och implementerar den med flit i denna organisation, vilket skapar den totala effekten av felfri effektivitet och konsekvent utförande.
“Rätt personer, genomsyrade av rätt värderingar, beväpnade med rätt information och motiverade av rätt incitament, är drivkraften för en vinnande organisation”, säger Neilson och Pasternack. Utmaningen för ledare har alltid varit att anpassa alla dessa faktorer så att personliga intressen överensstämmer med organisationens mål; annars kommer du aldrig upp ur den här sängen och börja jobba.
