Sammanfattning
Personalens motivation uppstår inte som ett resultat av något du gör mot eller med eller om anställda. Personalens motivation sker på grund av vad du Gjord för att anställda.
Motivationens hemlighet
Läs följande mening mycket noggrant. Personalens motivation är en konsekvens. Denna verklighet nämns sällan. Motivation uppstår som ett resultat av något annat. Frågor som belöningar och incitament, erkännande, arbetsglädje, inspirerande ledarskap och resten är detaljer som förstärker konsekvenserna. Det här är viktiga detaljer: men detaljer ändå.
En kultur av personalinsatser
För att utveckla en mycket motiverad personal måste du skapa en viss kultur: en kultur av personalens bidrag och delaktighet. Det kan bara en chef göra. En sådan kultur tillåter personalen att bevisligen bidra till företagets framgång.
Tills du etablerar denna kultur kommer du aldrig att vara fri att hantera framgångsrikt. Du kommer alltid att göra det arbete din personal ska göra.
När personalen blir framgångsrika bidragsgivare kan du använda belöningar och incitament, såväl som olika andra erkännandeenheter för att stödja deras framgångsrika bidrag. Men dessa system i sig kommer inte att skapa mycket motiverad personal. Man måste skapa kulturen för att dra full nytta av den.
När du väl har etablerat kulturen för bidrag och deltagande kan du gå vidare till nästa steg: att etablera en kultur av personalens autonomi. En kultur där personalen har frihet att verka utan tillsyn.
Den berömda brasilianske managern Ricardo Semler uttrycker det så. ”Som ledare är mitt jobb att motivera dem att gå hem stolta över sitt arbete.”
Ett nytt perspektiv
Vill du ha högmotiverade medarbetare? Om så är fallet, vad kan du göra för att göra dem “stolta över sitt arbete”. Jag menar “stolt”: inte skrytsam eller inbilsk utan stolt i den meningen att de vet att de har gjort bra för sig själva, sina kollegor och företaget.
Glöm “Pep”-diskussionerna
Personalen behöver inte peptalk, tal och “rev ups”. De behöver råd, information, uppmuntran, stöd, autonomi, ansvar, tydliga mål och friheten att uppnå och bidra positivt till företaget.
studiemotivation
Gurus och akademiker har studerat “motivation” i decennier. 1932 började en berömd studie vid Western Electric Companys Hawthorne-anläggning. Resultaten diskuteras än idag.
Maslow, McGregor och Herzberg
1943 föreslog Abraham Maslow behovshierarkin. Han föreslog att mänskliga behov sträckte sig från överlevnadsbehov som mat och tak över huvudet som grund till “självförverkligande” som den högsta formen. Det har använts i stor utsträckning i affärsmotiveringsapplikationer.
På 1960-talet föreslog Douglas McGregor från MIT Sloan School of Management att anställda skulle reagera på hur chefer uppfattar dem. Det blev känt som Theory X, Theory Y.
Frederick Herzberg skrev “Än en gång, hur motiverar du anställda?” 1968. Han föreslog att människor påverkas av vad han kallade motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Det blev känt som tvåfaktorteorin. Herzberg blev en mycket inflytelserik person inom företagsledning.
Det finns många andra teorier och tillvägagångssätt. Studierna fortsätter. Gurus ger ofta nya rekommendationer. Juryn är fortfarande ute.” Men att studera ”medarbetarmotivation” är inget nytt.
Problemet är “hur”
Dessa studier, och många andra liknande dem, föreslår alternativ till “deras” tillvägagångssätt. Problemet är “hur”. De flesta försök att motivera personal bygger på beteende. Det är en sak att prata om medarbetarengagemang, egenmakt och delaktighet. Det är en annan att ta reda på “hur” man skapar det.
Tankesättsfrågan om motivation
Som så många andra ledningsfrågor är motivation ett sinnestillstånd. Kärnan i detta tänkesätt är frågan. “Vad kan jag göra för min personal så att de är stolta över sitt arbete och sitt bidrag till att förbättra min verksamhet? Vad kan jag göra så att de ser sig själva som en viktig bidragsgivare till företagets framgång?
“ge till” v. “Gjord för att”
Det är en enkel process. Det kretsar kring två enkla frågor. “Vad vill jag ha av dem?” “Vad har jag att ge dem så att de kan ge mig vad jag vill ha?” Det finns inget “bör” här. Säg inte “de borde vara motiverade på grund av vad jag erbjuder dem”. Det kommer inte att motivera någon.
Gemenskaper med marknadsföring
Steve Jobs anses vara en enastående marknadsförare. Men det gjorde inga kundundersökningar. Han försökte förutse vad kunderna ville ha och leverera det till dem. De flesta har glömt att Jobs och Steve Wozniak ställde upp Apple för att designa en persondator. Det fanns ingen efterfrågan på en sådan maskin på den tiden. Vi vet alla var det fick dem…och resten av världen “Vad kan jag ta med?” är en mycket viktig fråga i både motivation och marknadsföring.
Lurad av maximer
Du kommer aldrig att skapa högmotiverade medarbetare genom att spruta ut maximer som “Bra träning kostar inte, det lönar sig”, “Människor är vår viktigaste tillgång”, “Vi kan inte lyckas utan bra människor”, “Våra medarbetare är våra hörnsten” . Det är bara banala slogans. De kanske är sanna eller inte. De är inte en ersättning för verklig förbättring av affärsresultat genom överlägsen personalhantering.
En viktig affärsfråga
Motivation handlar om affärsförbättring och hållbarhet. Utan “högt motiverad” personal kan du inte ha ett riktigt framgångsrikt företag. Men det betyder att motivation är mer än “bara en folksak”. Det är en väsentlig kommersiell fråga.
Utmaningar för konventionell visdom
De Gjord för att tillvägagångssätt utmanar många vanliga antaganden om personalens prestationer. Vänligen kom ihåg…
- Såvida du inte är en utbildad psykolog, försök inte “sätta dig in i deras huvud”: försök att “konstruera” prestation snarare än att tvinga och manipulera anställda
- Medarbetarna lägger mycket större vikt vid vad du gör än på vad du säger: “att visa” kommer alltid att fungera mycket mer effektivt än att “berätta”
- Du behöver effektiva team mer än effektiva individer
- Anställda behöver inte ha en bra relation med varandra för att arbeta effektivt tillsammans
- Träning i sig kommer inte att förbättra prestandan. Utbildning är viktigt. Men välutbildad personal leder inte automatiskt till högpresterande personal
- Personalen bör vara kunnig om affärsfrågor. Brist på information kväver entusiasmen för effektiv prestation
Det väsentliga Gjord för att
1. Ha ett tydligt affärsfokus och en smal, specifik målmarknad. Anställda måste veta exakt vad du försöker sälja och vem du försöker sälja till.
2. Var mycket tydlig med anställda om de specifika prestationsmål du förväntar dig av dem och hur du kommer att mäta deras framgång.
3. Etablera system som praktiskt taget garanterar att personalen kommer att kunna uppfylla prestationsmålen. Ge anställda auktoritet och autonomi att modifiera system för att uppnå mål.
4. Tillhandahålla de resurser som behövs för att bygga effektiva system.
5. Bygg in effektiva återkopplingsmekanismer i dina system så att anställda kan mäta sina egna prestationer och förse dig med den information du behöver för företagsledningssyften.
6. Arbeta mot ett övergripande system som gör det möjligt för anställda att driva verksamheten effektivt från dag till dag utan ditt ingripande, förutom under mycket ovanliga omständigheter.
Belöningar och incitament
Dina belöningar och incitamentssystem kan bara vara effektiva om de stöder ditt “Do Fors”. De “Do Fors” utgör grunden för att fastställa belöningar och incitament. Men utan systemen kommer dina belöningar och incitament i bästa fall vara fönsterputsning och i värsta fall avskräckande.
Demotivering genom incitament
En kund kontaktade mig angående ett incitamentsprogram som inte gav de förväntade positiva resultaten. Det var ett generöst projekt. Jag upptäckte att för att få bonusen måste de inblandade arbetarna arbeta i en så frenetisk takt att
- de krävde mycket samarbete från sina kollegor,
- de tvingades arbeta under så obekväma förhållanden att det var smärtsamt att stå upprätt i slutet av skiftet.
Jag ser liknande problem där samma säljare upprepade gånger vinner försäljningspriser, till stor del för att deras territorium mestadels innehåller långvariga, lojala och stödjande kunder.
Insatskulturens perspektiv
De Gjord för att tillvägagångssätt etablerar en tydlig koppling mellan personalens motivation och affärsresultat. Syftet med att ha en mycket motiverad arbetskraft är att producera bättre affärsresultat. Denna koppling måste vara tydlig för både chefer och personal.
Det betyder att man som chef måste se sin verksamhet annorlunda.
- Dina anställda är i praktiken dina affärspartners
- Genom att använda dina medarbetares kompetens, idéer, erfarenhet och åsikter skapar du större affärsframgång
- Om du vill utnyttja personalinformationen fullt ut måste du hålla dem fullt informerade
- Du behöver system som uppmuntrar personalen att komma med förslag, ge feedback och utveckla lämpliga färdigheter och system att överväga
- Ditt jobb är att bestämma affärsriktningen och målmarknaden, sätta upp mål och prestationsstandarder och låta personalen “gå igång” för att uppnå målen.
- Du kan behöva ändra ditt företags organisationsstruktur och ansvar för att Gjord för att arbetssätt för dig
- Gjord för att kräver ett fortsatt engagemang för mindre formell ledningskontroll och mer ansvarsskyldighet och kontroll av personalen. Det är inte en tillfällig åtgärd för att reagera på en nödsituation.
Medarbetarperspektivet
När du övar Gjord för att motivation, kommer du att skapa en arbetsstyrka som
- ger gärna åsikter och idéer
- förväntar sig att ta del av vinsten av företagets framgång
- värdesätter sin roll på grund av deras ökade bidrag
- kräver större frihet att agera självständigt och självständigt
- förväntar sig mycket av sina kollegors prestationer
- kan behöva mentorskap och vägledning när de lär sig att utvecklas.
Framför allt kommer de att vara mycket mer engagerade i sin egen effektivitet och affärsframgång. De kommer att vara “väldigt motiverade”.
Slutsats
Låt mig påminna dig om vad Ricardo Semler sa. ”Som ledare är mitt jobb att motivera dem att gå hem stolta över sitt arbete“Semler är en utomordentligt framgångsrik företagsledare. Vi bör notera vad han säger.
